Подождите
идет загрузка
отдел продаж (бесплатно)
для действующих клиентов

Дмитрий Стрижов: «Я ставил себе задачу, чтобы «Шериф» со временем стал брендом»

Генеральный директор
Холдинга охранных предприятий «Шериф»
Дмитрий Стрижов

Сегодня на рынке охранных услуг Украины среди сотен игроков наберётся не больше десятка компаний, которые заслужили поистине хорошую репутацию среди клиентов, а также имеют авторитет в кругу коллег. Несомненно, на завоевание доверия ушли годы. Но без правильной бизнес стратегии, без профессионального подхода к делу и эффективного руководства – вряд ли бы что-то получилось. Это доказывает пример ныне одного из наиболее успешных представителей охранного бизнеса Украины —  Холдинга охранных предприятий «Шериф». В октябре 2011 исполнится три года, как под общим брендом «Шериф» объединились больше десятка охранных фирм Киева. И с каждым годом этот монолит становиться всё больше и крепче.  О том, каким был путь становления «Шерифа», о своём приходе в охранный бизнес, о задачах и планах в интервью рассказывает генеральный директор компании Дмитрий Стрижов.

— Дмитрий Сергеевич, когда вы пришли в охранный бизнес,  и почему вас заинтересовала именно эта сфера деятельности?

— Учась в КПИ, с 1998 года я начал работать в охранном предприятии, сперва начальником охраны, потом стал заместителем директора. В 2002 году, когда закончил ВУЗ, нужно было принимать решение, чем заниматься дальше. Я решил создать свою охранную фирму. Причиной послужило то, что меня не устраивало, как вёл бизнес на то время мой руководитель.  Что сегодня, что тогда одной характерной особенностью практически 90% частных охранных предприятий является ведение бизнеса по принципу «семейного досуга». То есть человек выходит на заслуженный отдых (а в основном охранным бизнесом у нас занимаются бывшие начальники силовых ведомств), его государство обеспечило пенсией, квартира есть, и в принципе больше ему ничего не надо. И тут у человека возникает идея — а можно же выбрать себе хобби в виде охранной фирмы.

С полной уверенностью могу сказать, что 50% охранных предприятий Киева управляются, так сказать, с дивана. Есть директор и громкое название фирмы: обязательно что-то из животного мира  — «пантера», «тигр» или ещё что-то агрессивно-угрожающее. Так вот эти «звериные» или «пернатые» имеют в штате максимум 20 охранников. По старым связям находится 2-4 объекта под охрану. Они не имеют ни диспетчерской службы, ни оперативного реагирования – ничего, кроме громкого названия и «позаимствованного» с нашего сайта прайса на услуги. Ведь, если мы пройдёмся по сайтам других охранных предприятий – на каждом третьем увидим, если не один в один, то наполовину содранный наш прайс. Я знаю, что это наша разработка, потому что лично сам его делал. Но это хорошо, если сайт есть, у большинства его вообще нет.«С полной уверенностью могу сказать, что 50% охранных предприятий Киева управляются, так сказать, с дивана. Есть директор и громкое название фирмы: обязательно что-то из животного мира  — «пантера», «ягуар» или ещё что-то агрессивно-угрожающее»

И вот этот человек лежит на диване и как-то управляет двумя десятками подчинённых. Дует щёки, что он бывший генерал или полковник. Я на всё это насмотрелся с 1998 по 2002 годы, и понял — так бизнес не строится.

Бизнес должен основываться на профессиональном подходе и постоянно двигаться вперёд. Нет статического состояния. Без развития ты можешь пробыть максимум месяц-два-три. А дальше будет однозначный откат назад. И в принципе история это доказывает. То предприятие, в котором я когда-то работал, где руководителем был условно пенсионер, уже не существует.

Этот человек пробовал себя потом и в другом предприятии — результат такой же. Потому что, когда тыл прикрыт, и человек делает работу по остаточному принципу, понимая, что это не основное, а так – хобби, и интересней с утра почитать газету или книгу, то и соответственно результат будет нулевой.

— Почему вы сделали ставку именно на охранный бизнес?

— Честно говоря, для меня не имело принципиального значения, на каком виде бизнеса остановиться. Прежде всего, видел себя как менеджера и управленца. А на то время уже провёл 4 года в охранном бизнесе и понимал, как строятся процессы. Кроме бизнеса, изначально, как вариант, рассматривал и госслужбу. Но не был готов с 9 до 18 часов протирать штаны. Перевесила бизнес составляющая. Вот так 20 марта 2003 года и был создан «Шериф».

— Трудно было начинать своё дело, ведь рынок охранных услуг довольно специфический?

— После того, как мы получили лицензию на охранную деятельность, а её мы ждали несколько месяцев, первым же делом мы арендовали помещение под офис. Ведь это — лицо любой фирмы.

И сейчас буквально у половины охранных фирм столицы, если проехаться по указанным адресам и посмотреть на деле,  нет реального офисного помещения. Отсюда и демпинг. У них нет никаких накладных расходов: ни аренды, ни административного персонала – один директор и 20 охранников. Отсюда и такая низкая стоимость услуги. Но это не услуга, а её жалкое подобие!

К слову, в той фирме, где я работал раньше, не было даже своего офиса. Была комната в одном из охраняемых объектов, где мы вели приём охранников, но зато щёки дули и рассказывали, какие мы классные.

И сейчас буквально у половины охранных фирм столицы, если проехаться по указанным адресам и посмотреть на деле,  нет реального офисного помещения. Отсюда и демпинг. У них нет никаких накладных расходов: ни аренды, ни административного персонала – один директор и 20 охранников. Отсюда и такая низкая стоимость услуги. Но это не услуга, а её жалкое подобие!

Так вот, возвращаясь к вашему вопросу, скажу: да, на первом этапе было сложно, но «кто ищет — тот всегда найдёт». Так и мы: арендовали офис, определили бизнес-модель и задачи на предстоящий год, и начали двигаться в этом направлении. Поскольку о «Шерифе» на то время ещё никто не знал, задача секретаря состояла в том, чтобы как-то продвигать фирму на рынке услуг, попросту говоря, – отправлять наш прайс всем потенциальным клиентам, по предприятиям, в организации.

Буквально на третий день перезвонили из администрации одного производственного предприятия. На тот момент для нас это был джек-пот – 4 суточных поста! Мы охраняем это предприятие и по сегодняшний день уже на протяжении 8 лет, но это уже не джек-пот, и охраняем мы его не по тем ценам, которые тогда нам казались большими. Сейчас это предприятие —  наш почётный клиент с очень хорошими скидками. Мы помним историю, поэтому теперь мы относимся лояльно к своему клиенту.

— Какие принципы были взяты за основу в работе «Шерифа»?

— Делать всё не так, как делают конкуренты. У нас весь бизнес в Украине, и не только охранный, построен на принципе «договоримся». Как идёт поиск объектов? Нужно пройтись по старым связям, знакомым.

«Я ставил себе задачу, чтобы «Шериф» со временем стал брендом. И чтобы это было не по принципу «договоримся», а нас выбирали потому, что услуга соответствует той цене, которую мы просим»

Я ставил себе задачу, чтобы «Шериф» со временем стал брендом. И чтобы это было не по принципу «договоримся», а нас выбирали потому, что услуга соответствует той цене, которую мы просим. Была цель, чтобы мы стали профессиональной компанией, чтобы воспользоваться услугами «Шерифа» было где-то даже престижно для заказчика. Пусть даже не престижно, но люди знали: если за дело берётся «Шериф», то они получат вменяемый сервис за те деньги, которые платят.

— Если говорить о коллективе компании, то какие качества в сотрудниках вы, как руководитель, цените, прежде всего? Как формируется команда?

— Это весьма сложный вопрос. Мы уже пережили, наверное, три смены коллектива. Будет и четвертая, и пятая, и даже шестая. Это нормальный процесс, потому что на каждом этапе развития компании, нужны определённые люди. На сегодняшний день нам не нужны нобелевские лауреаты. Их услуги, во-первых, дорого стоят, а, во-вторых, сейчас их труд компании просто не нужен —  нет каких-то глобальных и сверх сложных задач. Сегодня административно-управленческий штат Холдинга охранных предприятий «Шериф» состоит из практически полусотни человек.

А в начале у нас был всего один бухгалтер, который работал на счётах, тогда на фирме не было программы 1С. Прошло время, штат разрастался, и уже этот бухгалтер не соответствовал уровню компании. Появился другой. Опять возросли объёмы работы. Он не справлялся, не рос профессионально и перестал нам подходить. Пришёл третий состав бухгалтерии. Точно такая же ситуация и с начальниками отделов охраны. Из тех, кто сейчас работает, есть один, который проработал больше всего – три года. И снова – это не потому, что у нас здесь бешеная текучка — нет. Увеличивается количество задач, которые надо выполнять, а психология людей какая? Например, если говорить об охранниках, у нас ещё в самом начале была такая практика. Ввели ночные доклады. И охранники жутко возмутились: как это я, ночью, должен куда-то докладывать, если никогда этого не делал, притом за те же деньги?! 20% увольнений сразу же!

Через полгода ввели жетоны. Чтобы вы понимали, это когда человек не просто поставил себе будильник и позвонил, отчитался, а охранник должен обходить территорию и вешать жетоны. А мы уже потом проверяем, насколько тщательно он выполняет свою работу. И опять же вопрос – почему за те же деньги я должен делать больше? Хотя это его профессиональная обязанность! Соответственно опять меняется персонал.  «На сегодняшний день у нас ведутся аттестаты качества — около 8 рейтинговых показателей, по которым мы оцениваем работу начальника отдела охраны. Раньше всего этого не было»

Подобная история и с начальниками отделов охраны. Вначале были небольшие задачи, маленькая фирма, маленькое количество людей. Сейчас у нас отделы доходят по составу до ста человек, то есть на начальнике отдела лежит определённая нагрузка. На сегодняшний день у нас ведутся аттестаты качества — около 8 рейтинговых показателей, по которым мы оцениваем работу начальника отдела охраны. Раньше всего этого не было.

Тот уровень руководителей, который нас устраивал по состоянию на 2003-2005 год, нас не устраивает на сегодняшний день. Мы продолжаем расти и развиваться. Сегодня перед начальниками охраны поставлены новые задачи — освоить азы компьютерной грамотности, потому что часть распоряжений мы ведём в он-лайн режиме. Но мы столкнулись с такой проблемой, что на сегодняшний день претенденты на должность начальника отдела охраны, которые приходят к нам на собеседование, квалифицированные в своей области люди (бывшие начальники розыска, специалисты, занимавшие высокие посты в СБУ, по линии МВД), не умеют работать с ПК. Поскольку компьютерная грамотность в нашей стране низкая вообще. Их этому никто не учил. А сейчас мы хотим, чтобы это было.  Точнее я хочу, как руководитель компании, чтобы мы перешли к такой практике уже на следующий год, но и не исключаю, что кто-то из нынешней команды может не вписаться в эту модель развития.

— Если я вас правильно поняла, то, кроме профессионализма, главное, что вы хотите видеть в сотрудниках – это стремление к развитию?

— Да, всё верно. Если человек не развивается, это утопия. Он теряет те профессиональные навыки, которые у него изначально были, а их нужно поддерживать. Вот почему спортсмены не бывают мастерами спорта на всю жизнь. Получил корочку мастера спорта или кандидата в мастера спорта – и каждый год подтверждаешь. Раз можно получить только орден, и то часто посмертно. В любой профессии нужно постоянно быть на гребне волны. Следить за новинками, развиваться, стремиться, получать новые знания.

— Сколько предприятий сейчас в составе Холдинга?

— Сейчас в составе Холдинга 15 предприятий. В прошлом году к нам присоединилась фирма, которая занимается вопросами информационной безопасности. А вскоре мы планируем развивать ещё одно направление. Хотим предоставлять услуги по обнаружению скрытых аудиозаписывающих устройств и закладных систем видеонаблюдения.

— Каким вы видите дальнейший путь развития «Шерифа»? К чему стремится компания?

— К чему стремимся? Здесь нужно считать либо в деньгах, либо в количестве персонала. В деньгах считать трудно – потому что не понятно, что там с девальвацией и прочими экономическими процессами.

На сегодняшний день я ставлю перед собой задачу – иметь представительство в каждом районе города Киева и областной отдел – то бишь 11 отделов охраны. И чтобы штат отдела был не менее 100 человек. Выходит, задача минимум – вырасти до штата охранников в 1100 человек, то есть больше чем вдвое. Это возможно, просто надо системно к этому вопросу подходить. Скажем так – всё реально!

И ещё наша ключевая задача – дать заказчику возможность почувствовать разницу в сервисе, когда охранной фирмой управляют «с дивана», а когда есть профессиональный подход к делу.

Смотрите так же:

Пультовая охрана
Группа быстрого реагирования
Профессионалы
Наш адрес:
г. Киев, ул. Сосницкая,1/44
office@sheriff.com.ua